Бюджетирование, планирование, контроллинг

Вопрос, который часто задают на наших курсах и семинарах:  каким образом в бюджетах выделять НДС?  Например, в бюджете продаж и в бюджете закупок материалов – суммы планируемых операций должны быть «очищены» от НДС (т.е не включать в себя этот налог)?  Или можно планировать бюджетные обороты по полным суммам (включая НДС), а потом отдельно в мастер-бюжете вычесть его из операционной прибыли?

Если задать подобный вопрос бухгалтеру, то он посмотрит на спросившего, как на дошкольника. Для бухгалтерии ответ однозначен и бухгалтер удивится, что кто-то может сомневаться: разумеется, НДС не может входить в суммы планируемых хозяйственных операций. С академической точки зрения, когда мы получили выручку, то сумма НДС (входящая в сумму выручки) нам не принадлежит. Эта часть суммы сразу должна быть отложена, как принадлежащая государству и учитывать ее надо отдельно.

Однако многие предприятия не усложняют управленческий учет подобным образом. И планируя бюджетные обороты – менеджеры даже не задумываются, что в этом обороте есть еще какой-то НДС…  Это нормальный подход, если вы не стремитесь выстроить бюджетирование по безупречным теоретическим канонам. И если нет необходимости сопоставлять управленческий баланс с бухгалтерским.

Можно резюмировать, что выделение НДС из бюджетных операций ведет к несколько более трудоемкому учету. И это может быть оправдано, если к системе бюджетирования предприятия есть требования приблизить управленческий учет к регламентированному. Если же таких требований нет, то финансовый директор может ориентироваться на приоритетные цели управления финансами (т.е – как и для чего предприятие использует систему бюджетирования). И исходя из этих целей использовать удобный подход. В том числе, как вариант – не выделяя НДС из оборотов.

Понятно, что систему управления финансами внедряют для того, чтобы получить какой-то положительный эффект от этого внедрения. А можно ли измерить результат от автоматизации в бюджетирования в деньгах?  Подсчитать затраты на внедрение не является запредельно сложной задачей. Но вот как определить дополнительную прибыль, которую стало получать предприятие после того (и по причине того), как автоматизировало бюджетное управление?

Ответ на этот вопрос неоднозначен. Эффект от проекта автоматизации нельзя оценивать только по соотношению затрат на автоматизацию и будущего сокращения издержек.

• Основной эффект от автоматизации – это качество управления. Как оценить эффект от принятия на работу нового толкового менеджера? Можно ли точно рассчитать, сколько дополнительной прибыли он принесет?
• Соответственно, важнейшая цель реинжиниринга бизнес-процессов и их сопутствующей автоматизации – повышение качества управления, а не минимизация расходов. И только далее, качество управления влияет как на минимизацию расходов, так и на прочие параметры (например, на повышение доходов).
• Эффективная организация бизнес-процессов снижает особый вид издержек, которые затруднительно оценить, но величина их может быть столь велика что влияет на выживаемость компании. Речь идет о «транзакционных издержках» – которые возникают из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, из-за некачественной организации бизнес-процессов внутри компании.

 
Тем не менее, некоторые параметры эффективности предприятия, связанные с внедрением автоматизированный системы, все же поддаются расчету. Например, блокирование ненужных закупок приводит к освобождению дополнительных высоколиквидных оборотных средств. Иногда в объеме, превышающем стоимость всего проекта автоматизации.

И несмотря на все неоднозначности оценок – ряд консалтинговых фирм берутся расчитать статистику прибыльности автоматизации для «некого усредненного предприятия», использующего систему на «некоторую усредненную мощность». Причем статистику они приводят не только для автоматизации бюджетирования, но для внедрения автоматизированной системы по всем ключевым бизнес-процессам предприятия в целом. Конечно, надо отдавать себе отчет в сопутствующим этим цифрам погрешностям, предположениям, ограничениям и допущениям…

Итак, экономическая оценка должна основываться на соотношении результатов и вовлеченных ресурсов. Обычно для этих целей оперируют показателем возврат инвестиций (return on investments, ROI). Данный показатель представляет собой отношение чистой прибыли к сумме инвестиций за период владения активом. При этом под чистой прибылью понимают все поступившие в результате инвестиций доходы (в том числе разность между конечной стоимостью актива и суммой инвестиций).

Для проведения полноценного инвестиционного анализа, согласно основам теории оценки проектов, следует также рассматривать не общую величину затрат на проект (инвестиций) и итоговую величину «дополнительной» прибыли, а изменение их величины во времени – так называемую «приведенную стоимость». Однако поскольку погрешности в статистике гораздо выше поправок на дисконтирование стоимости денег, то эти коэффициенты здесь учитывать не будем.

В случае проекта внедрения системы класса ERP  наиболее сложным является измерение (оценка, прогноз) суммы прибыли в части поступающих от инвестиций доходов. Сложность заключается в том, что в качестве таких доходов в данном случае требуется получить оценку «дополнительной» прибыли, а не общей прибыли предприятия, на котором осуществляется внедрение. При этом предполагается, что «дополнительная» прибыль будет образовываться с ростом эффективности деятельности предприятия, обусловленном именно внедрением новой системы.

В ходе исследования более двухсот компаний, завершивших внедрения систем, поддерживающих методологию MRP II, консалтинговыми компаниями были получены следующие результаты:

• снижение уровня запасов – в среднем на 17%, лучший результат – 25%
• повышение производительности – в среднем на 16%, лучший результат – 28%
• снижение себестоимости закупаемых материалов – в среднем на 7%, лучший результат – 11%
• снижение общей величины дебиторской задолженности – в среднем на 8%, лучший результат 13%
• в том числе, снижение величины «необоснованной» дебиторской задолженности – в среднем на 63%, лучший результат – 78%
• увеличение кредиторской задолженности за счет «разрешенной» – в среднем на 5%, лучший результат – 9%.

 
На основе рассмотренных статистических данных можно составить таблицу ожидаемых улучшений финансовых показателей в результате предполагаемого проекта внедрения АСУП. При этом для получения более реалистичной картины рекомендуются следующие допущения:

- за максимальное значение ожидаемого эффекта примем среднее значение из статистических данных

- за минимальное значение – разность между средней величиной и ее отклонением от максимальной величины.

Далее, умножив % на показатели оборота конкретного предприятия, можно получить прогноз дополнительной прибыли от проекта в стоимостном выражении. Соответственно, эффективность будет определена как отношение всех затрат на проект к общей сумме дополнительной прибыли.

Следует учесть, что рассмотренные выше эффекты внедрения проявятся не мгновенно после запуска системы в промышленную эксплуатацию, а будут нарастать до ожидаемых величин в течение некоторого периода времени (не менее полугода, а иногда – существенно дольше).

При анализе целесообразности внедрения новой системы надо также учитывать скрытые эффекты, которые вообще не поддаются формализованной оценке в стоимостном выражении. Например, к таким эффектам могут относиться появление расширенных возможностей для аналитической деятельности менеджеров, позволяющих достаточно быстро получать требуемую информацию в удобном для анализа виде. В результате такой деятельности появляются различные тактические и стратегические идеи, воплощение которых может вывести компанию на принципиально новый качественный уровень!

В одной из предыдущих статей мы рассматривали различие в детализации статей бюджета при планировании «на основании» и «с нуля».

Вспомним, при составлении бюджета «на основании» учитывается статистика предыдущих периодов. При планировании «с нуля» бюджеты составляются каждый раз исходя только из текущей ситуации, без оглядки на прошедшие периоды.

Вполне очевидно, что планирование на основании бюджетов прошлых периодов является гораздо менее трудозатратным процессом. Действительно, куда уж проще: скопировал предыдущий бюджет, внес поправку на текущую ситуацию – и пожалуйста, план готов! Тогда для чего прилагать дополнительные усилия и вообще использовать методику, при которой о предыдущей статистике «забывают»?

Во-первых, если предприятие недавно начало свою деятельность, то у него просто может еще не быть достаточной статистики. И в этом случае планирование «с нуля» окажется безальтернативным.

Во-вторых, есть значимая причина, по которой топ-менеджеры настаивают на отказе от копирования статистики при разработке плановых бюджетов, даже если эта статистика накоплена за продолжительное время и относительно стабильна.

Дело в том, что перенося в план результаты прошлого – мы переносим в будущее и все недостатки прошлых бюджетов. Менеджеры ориентируются при этом не на амбициозные цели организации, а на показатели ведущейся в настоящее время деятельности. Например, отдел закупок может работать с одним и тем же поставщиком комплектующих долгое время, по одним и тем же ценам. Но рынок этих комплектующих за год мог сильно измениться – появляются новые технологии, новые материалы… И если вместо копирования прошлогоднего бюджета забыть о нем и объективно проанализировать ситуацию на рынке, то вполне возможно, что новый бюджет закупок даже близко не будет походить на старый.

Аналогичный пример можно привести для отдела продаж. Если в результате кадровых недоработок сотрудники по продажам недостаточно энергичны и работают в полсилы, то и в плановых бюджетах (при составлении их на основании прошлых периодов) из месяца в месяц будут кочевать посредственные показатели. И проблема в том, что никто не будет задумываться о возможности кардинального улучшения этих показателей. Сотрудники будут спокойно выполнять эти «посредственные планы» и топ-менеджеры будут считать, что все в порядке.

Конечно, варианты подходов к планированию не являются строго дискретными и несовместимыми друг с другом. Вполне возможно их комбинирование. Более того, неплохим (но трудозатратным!) способом планирование бюджетов может быть разработка двух сценариев: один сценарий «на основании», другой «с нуля». Сравнение этих сценариев позволит выявит организационные причины для различий в плановых показателях.

Дополнительно об основных вариантах составления бюджетов (и об общих концепциях бюджетирования) можно посмотреть во вводном видеоуроке (www.plan-fact/demo).

На нескольких проектах мы обратили внимание на одну схожую особенность. Когда предприятие переходит от методики планирования «на основании» к способу «с нуля» –  обычно этому сопутствуют изменения в структуре бюджетных показателей. Что именно может меняться и почему это может быть важно?

Сначала вспомним, в чем отличие упомянутых подходов к планированию. При составлении бюджета «на основании» – учитывается статистика предыдущих периодов. То есть план текущего периода может быть основан на анализе фактических данных предыдущих периодов, может составляться на основе планов предыдущих периодов, или на основании и того, и другого. Метод «с нуля» – это когда менеджеры вообще не рассматривают то, что было раньше. И планы в этом случае составляются каждый раз только исходя из текущей ситуации, без оглядки на прошедшие периоды.

Очень многие предприятия, приступая к автоматизации бюджетирования, используют планирование «на основании». И это объяснимо. Технически операция планирования в программе не слишком сложна. Гораздо сложнее организовать составление плановых бюджетов методически. Вот вы внедряете бюджетирование, настроили все показатели, далее объяснили менеджерам, как пользоваться документами планирования… И после этого говорите им:

 - Приступаем, планируем!  

Однако если менеджеры никогда до этого не разрабатывали планы, то они вполне могут спросить:

 - Но как это делать? Откуда цифры-то придумывать?

Именно поэтому удобно составлять план на основании предыдущей статистики. В этом подходе понятно «откуда придумывать цифры» – брать из факта или из плана прежнего периода, учитывать возможные изменения в текущем периоде, в текущий план вносить статистическое значение с корректирующей поправкой (относительной или абсолютной).  Процесс планирования методически при этом требует гораздо меньших усилий, он значительно проще по сравнению с планированием «с нуля».

И вот что можно отметить: (в академической теории обычно этого не упоминают): когда мы решились составлять планы с нуля – обычно этому должна сопутствовать дополнительная детализация бюджетных статей и их аналитики. Если эта детализация не выполнена, то составлять планы по-новому будет очень затруднительно.

Почему? Представьте: сидит коммерческий директор и планирует коммерческие расходы. Если это в бюджете одна статья (одной строкой), то когда он составляет план на основании прошлого месяца – он без особых проблем переносит статистику. Скажем, обычно коммерческие расходы у нас 500 тысяч рублей в месяц, а в этом месяце еще будет выставка, поэтому добавим на нее дополнительно еще 200 тысяч. Менеджеру есть, от чего отталкиваться.

Если же бюджет составляется с нуля, то вопрос, сколько всего будет коммерческих расходов может поставить в тупик. Другое дело, если мы это детализируем – например, так: доставка, выплаты агентам, реклама. Или можно ещё мельче: реклама в прессе, в журналах, реклама по телевидению, реклама в Интернет. И когда менеджер имеет такой детальный список, такой чек-лист – он, проходя по каждому элементу списка, имеет твердую почву для планирования на основании своих управленческих решений. В соответствии с примером выше, этот процесс может выглядеть так: «ага, на рекламу в журналах мы  в принципе не собираемся вложить больше ста тысяч; на рекламу по телевизору в этом месяце мы вообще ничего не будем тратить». И  чем детальнее эти показатели, тем точнее будут планы. И тем ближе к жизни будут эти бюджеты.

Минутку, но если планирование на базе статистики выполнять очевидно проще, то почему бы всем и всегда не использовать именно этот подход? Ответ на такой несложный вопрос – в отдельной статье.

При автоматизации бюджетирования типовые решения, разумеется, поддерживают оба рассмотренных здесь способа. В «1С:Управление производственным предприятием» при составлении плана можно использовать следующий функционал:

• Документ Бюджетная операция
• Обработка Пакетный ввод бюджетных операций
• Документ Установка зависимостей оборотов по статьям
• Документ Расчет по модели бюджетирования
• Обработка Копирование данных бюджетирования  (кстати, использование этой обработки рассмотрено в видеоуроке, здесь: www.plan‑fact.ru/demo)